Burn-out en het nieuwe paradigma.

Burn-out preventie en het nieuwe paradigma.
Vorige week bezocht ik een congres georganiseerd door het Belgische neuroscience network in Gent met als thema, ‘how to survive in the VUCA world with your brain in mind’. Er zijn enkele onderwerpen die aan bod kwamen waarover ik zou willen reflecteren  in het kader van Burn-out behandeling en preventie.

VUCA

Het gebruik van de term VUCA, wat staat voor Volatile-Uncertain-Complex-Ombiguous is niet meer weg te denken binnen het bedrijfsleven en het huidige verandermanagement. Het is een uit het militaire vocabulaire afkomstig acroniem en vertegenwoordigt de wereld van nu die in toenemende mate onvoorspelbaar, onzeker, complex en vaag is m.b.t. oorzaak en gevolg. We werken niet meer ons hele leven bij één werkgever, er wordt voortdurende scholing en aanpassing gevraagd van medewerkers om de snelle veranderingen de baas te blijven. Bovendien moeten we rekening houden met de economische ontwikkelingen en politieke keuzes van héél de wereld, wat maakt dat het leven en werken steeds onvoorspelbaarder en meer complex is. Wat we er ook van mogen vinden, het is een ontwikkeling die niet meer te stoppen is en enkel in snelheid zal toenemen zoals ook de digitalisering en robotisering.
Gevolgen van gebrek aan betrokkenheid bij het bedrijf
Wat we ook in snelheid zien toenemen zijn mensen met stress gerelateerde klachten en Burn-out, in België is dat momenteel 1 op de 5 medewerkers, in Nederland was dat in 2014 1 op de 7. Uit onderzoek bleek verder dat 64% van de medewerkers zich niet of nauwelijks meer betrokken voelt bij het bedrijf of de organisatie waar ze werken, 14% helemaal niet en de overige 22% wel. De cijfers zeggen overigens niets over de betrokkenheid van medewerkers op de inhoud van hun werk. Dit zijn voor mij schokkende cijfers. Op het moment dat medewerkers geen verbondenheid voelen met de visie en het beleid van het bedrijf waarvoor ze werken, dan kun je er natuurlijk donder op zeggen dat dat het invloed heeft op hun motivatie en ze minder hard zullen lopen als de nood aan de man is.

Een persoonlijk praktijkvoorbeeld

Tot 2014 heb ik binnen GGZ-instellingen gewerkt als therapeut en coach/opleider. Toen ik in 1993 begon met werken ging het om de cliënt/patiënt, hoe je de mens met een hulpvraag dan ook wil noemen. Alles draaide om de inhoud, er een was een ruime behandelduur mogelijk, rapportages werden door het hele team op 1 A4tje gemaakt in het kader van onderlinge overdracht, er werden feesten gegeven en je ging als team regelmatig (vrijwillig) met elkaar op stap, je kreeg korting op de sportschool etc. Toen ik in 2014 stopte ging het niet meer over cliënten/patiënten maar over cijfers. Productie moest bestaan uit 80% face to face contacten, de overige 20% bleven over voor vergaderingen en je reportage waarmee je vooral aan de zorgverzekering moest verantwoorden dat je een verrichting had gedaan en de bijbehorende code zorgde ervoor dat die handeling betaald werd.
Dus na een spontaan gesprekje met een cliënt op de gang kon je achter je pc vliegen om dat te verantwoorden in het kader van productie. In de laatste 10-12 jaar was er op het einde van het jaar maar één terugkerend woord vanuit het bestuur: ‘bezuinigen’! Dus geen of nauwelijks geld voor scholing en ontwikkeling, geen feestjes en elk jaar met kerst minder in de envelop. Ik zag mijn collega’s worstelen met een race tegen de klok, de toenemende bureaucratische druk, de voortdurende veranderingen, gebrek aan consistentie en kwaliteitsnormen die uiteindelijk niets weergeven over de kwaliteit maar het proces beschrijven. Terwijl ze gewoon op een menselijke manier hun werk goed willen doen en betrokken kwaliteit willen leveren i.p.v. productie. Velen voelen zich niet meer gezien in hun kwaliteit, in hun eigenheid en kundigheid. Daar is geen oog meer voor, behalve dan door degene die het inhoudelijk werk verrichten. Kwaliteit leveren wordt onmogelijk gemaakt door tijdsdruk en regelgeving.
Het kenniscentrum waarvoor ik werkte werd van de ene op de andere dag opgeheven in het kader van de zoveelste bezuiniging. Voor 12 mensen betekende dat een abrupt einde van hun werkzaamheden. Onderzoeken waar soms jarenlang aan gewerkt was en prachtige ontwikkelingen verdwenen zonder pardon in de prullenbak. En dit werd ons per email medegedeeld er is nooit een persoonlijke uitleg plaatsgevonden. Ik vraag me af of de organisatie doorhad dat deze aanpak, die veelvuldig voorkwam, niet alleen impact had op de betrokken medewerkers maar ook op de collega’s waarbij de angst groeide, het vertrouwen en zeker ook het engagement daalde..
Het was voor mij het moment dat ik me niet langer meer kon conformeren aan het beleid zonder dat ik gefrustreerd en teleurgesteld zou worden.  Het was het moment dat ik wist dat ik moest gaan. Dit is een persoonlijk verhaal wat maakt dat ik begrijp dat 78% van de medewerkers zich in 2016 niet of nauwelijks betrokken voelde bij het bedrijf.

Competentie management is achterhaalt

Zoals in vele bedrijven kwam er tevens een kentering naar competentie management, wat letterlijk betekent dat de organisatie de competenties bepaalt waar de medewerker aan moet voldoen binnen een bepaalde functie. Dus of je die competenties nu hebt of niet, je moet maar zorgen dat je ze krijgt ook al ligt daar niet je talent of affiniteit. Wanneer je solliciteert zou het toch mooi zijn als de sollicitant de vraag gesteld zou krijgen wat hij/zij kan bijdragen aan het bedrijf vanuit zijn/haar unieke talenten en affiniteit. De gemiddelde vacature tekst is nog steeds een waslijst met competenties waar van men wil dat de ander aan voldoet. Bovendien vraagt de snel veranderende VUCA wereld voortdurende aanpassing en m.b.t. competenties. Competenties zijn niet wendbaar, talenten zijn flexibel inzetbaar.
Tijdens het congres werd eens te meer duidelijk dat competentie management een achterhaalde stijl is. Mensen waarvan de gevraagde competenties niet behoren tot hun passie en talenten, worden overvraagd of lopen op hun tenen  in een voortdurende veranderende, onzekere en complexe wereld. Uiteraard moet er productie zijn, maar er zijn diverse wegen om daar te komen. De weg die we hebben ingeslagen vergt vele slachtoffers en kost ons allemaal handenvol geld. Een zieke werknemer kost afhankelijk van de sector tussen de 200 – 400 euro per dag, in 2014 waren de kosten van stress gerelateerde klachten en Burn-out meer dan 2.2 miljard, nog los van begeleidingskosten, medische kosten en productie verlies. Waardoor volgens onderzoek van TNO nog eens een zelfde bedrag er bovenop komt.
Alle partijen moeten open staan voor verandering
Ik ben geen HRM adviseur of verandermanager maar om een goed Burn-out preventiebeleid te kunnen neerzetten is een van de uitdagingen om weer een gezonde voedingsbodem te creëren waar mensen op kunnen groeien en bloeien, waar vertrouwen heerst en enthousiasme. Hoe je mensen enthousiast, veerkrachtig en bewust kunt maken van het belang van zelfzorg in de VUCA-wereld is uiteraard niet enkel de verantwoording van de werkgever maar ook van de medewerker zelf. Maar daarvoor moet er wel een cultuur geschapen worden waarin het vertrouwen in elkaar weer kan gaan groeien. Aandacht voor het ontwikkelen van meer bewustwording in hoe om te gaan met je eigen ‘ Brain(mens-zijn) in mind’ te midden van een VUCA-wereld geldt uiteraard ook voor de management en bestuurslagen. Die gewild of ongewild ook te maken hebben met het oude paradigma in een tijd die om structurele verandering en wendbaarheid vraagt. En we weten allemaal dat veranderen niet eenvoudig is. Het vraagt van alle partijen een mentaliteit die open staat voor verandering, het is hard werken en vergt tijd en geduld.

We moeten ons open stellen voor het nieuwe paradigma

Mensen krijgen energie als ze zich kunnen tonen in hun talenten, mensen voelen zich gezien als het bedrijf zich de vraag stelt wat de medewerker voor het bedrijf kan betekenen i.p.v. wat de medewerker moet doen om in het bedrijf te passen! En voor bedrijven is het wat mij betreft eveneens alleen maar winst, wat blijkt uit de cijfers van bedrijven die werken volgens het nieuwe paradigma. Medewerkers zijn meer tevreden, minder ziek, identificeren zich met de visie van het bedrijf en zijn gemotiveerd om zich te blijven ontwikkelen. En er is sprake van een goed onderling sociaal contact en vangnet tussen collega’s, wat een hele belangrijke voorwaarde is in het voorkomen van Burn-out. Ook hun privéleven lijkt stabieler. Onderschat niet de gevolgen van werkstress op  iemands privéleven.

En wat heeft dit hele verhaal nou te maken met neuroscience en het brein in mind? Daarover wijd ik graag uit in het volgende blog.

Website by Webroots

Privacy Voorkeuren

    Google Analytics

    Via onze website worden cookies geplaatst van het Amerikaanse bedrijf Google, als deel van de “Analytics”-dienst. Wij gebruiken deze dienst om bij te houden en rapportages te krijgen over hoe bezoekers de website gebruiken. Deze
    verwerker is mogelijk verplicht op grond van geldende wet- en regelgeving inzage te geven in deze gegevens. Wij
    hebben Google niet toegestaan de verkregen analytics-informatie te gebruiken voor andere Google diensten.

    _ga

    GDPR

    We gebruiken een GDPR cookie om bij te houden of u akkoord heeft gegeven op de verschillende privacy gevoelige functionaliteiten van de site.

    gdpr